No basta con el acceso de mujeres a puestos de toma de decisiones, se necesita analizar los mecanismos sexistas establecidos en la cultura organizacional. Foto: SEMlac Cuba

Lirians Gordillo Piña - SEMlac Cuba.- Durante mucho tiempo, el liderazgo y los estilos de dirección, al igual que las organizaciones, fueron considerados neutrales en relación con el género y el sexo. Esta asunción se debe a que la mayoría de los estudios sobre liderazgo se han realizado en instituciones masculinizadas, como el ejército, la marina o grandes empresas industriales, explica la socióloga cubana Dayma Echevarría.

“El análisis de la teoría clásica ha ignorado este componente o ha considerado únicamente el elemento masculino para desarrollar sus concepciones”, comenta Echevarría sobre la mediación del sistema patriarcal.

Pero los tiempos cambian: estudios desde la perspectiva de género y las teorías feministas también se han interesado por la cultura organizacional y empresarial.

La investigadora Dayma Echevarría opina que un liderazgo empresarial feminista implica compromiso político para cambiar el “orden las cosas” patriarcal y promover mecanismos que modifiquen la división sexual del trabajo.  Foto tomada de AGTER

“No existe consenso acerca de las fuentes o manifestaciones del liderazgo, así como la relación entre el género y los estilos de dirección. Entre los elementos ‘externos’ que influyen en el análisis de este fenómeno y en sus resultados diferentes, e incluso contrapuestos, se encuentran los criterios de valor de quienes investigan y la metodología que utilizan. Por lo general, los estudios sobre el tema se orientan hacia la búsqueda de la efectividad de un tipo de liderazgo sobre otro, a partir de sus diferencias”, alerta Echevarría.

Los procesos de socialización de género marcan esas diferencias, pues mujeres y varones desarrollan y refuerzan ciertas habilidades y comportamientos en detrimento de otros, agrega la experta.

“Entre los factores personales, se encuentran los relativos a la situación familiar (decisiones sobre cuándo y cuántos hijos tener, apoyo de otros familiares, relación vida personal/familiar y trabajo), los patrones de referencia, el acceso a la capacitación (nivel de instrucción y cursos complementarios), las motivaciones para ejercer la dirección, entre otros”, explica a SEMlac.

Sin embargo, pocos estudios abordan la relación entre los estilos de dirección, su impacto en la cultura empresarial y en el desempeño económico. Los cambios en la economía, las políticas nacionales para la promoción de mujeres a cargos públicos, la participación de ellas en diferentes sectores de la economía –incluido el ámbito privado– también debieran promover debates sobre cómo asumir el liderazgo, creado históricamente desde una cultura patriarcal hegemónica.

¿Cuáles son las características del liderazgo empresarial con perspectiva de género? ¿Es suficiente con que sea protagonizado por una o varias mujeres?

Existe un debate amplio, que tuvo su máxima expresión –a mi juicio– a inicios de los 2000, sobre las características del liderazgo empresarial inclusivo, y ahí se incluía la perspectiva de género. Este movimiento estaba mediado por el auge de la diversidad cultural y numerosas escuelas norteamericanas e inglesas lo asumieron dentro de los estudios de liderazgo.

En ese movimiento, liderar desde la perspectiva de género significaba dirigir procesos de manera participativa y democrática, no autoritaria, más orientados a los procesos y a mantener un clima adecuado de convivencia, a compartir con el grupo de trabajo las decisiones y a generar compromisos colectivos.

En la investigación que realicé para mi tesis de doctorado entre 2004 y 2008, se evidenció que ser mujer no garantiza que se desarrolle este tipo de liderazgo, como ser hombre tampoco lo niega. El estudio realizado en profundidad en ocho empresas de La Habana –cuatro de Comercio Exterior y cuatro del grupo emprsarial CIMEX– mostró que, como tendencia, el liderazgo que predomina es autoritario, centrado en la tarea y operativo.

El liderazgo desde la perspectiva de género –no necesariamente feminista– parte de reconocer la existencia del sistema de género patriarcal que asigna a mujeres y hombres roles y comportamientos diferentes, que condiciona su acceso a recursos que empoderan. De esta forma, potenciar una forma de dirigir que permita la participación equitativa de quienes trabajan en los procesos organizacionales puede generar no solo mayores niveles productivos, sino hacerlo desde la equidad.

No basta con verificar el acceso o no de mujeres a puestos de toma de decisiones, se hace necesario analizar los mecanismos sexistas del sistema de género establecidos en la cultura organizacional.

Se requiere visibilizar el proceso por el cual se accede a los puestos de dirección y las implicaciones del techo de cristal para las mujeres. También se necesita investigar si las mujeres (y los hombres) se convierten (o no) en transformadoras y transformadores de las formas de dirigir de marcado estilo patriarcal y hasta qué punto llegan a modificar la cultura organizacional. De esta afirmación se hace necesario subrayar que, en el proceso de conformación del sistema de género, así como de la cultura empresarial, el papel de los dirigentes y líderes es esencial para el cambio.

Hacer esto consciente no lo vuelve feminista; para ello llevaría –desde mi punto de vista– un compromiso político de cambiar el actual “orden las cosas” y promover mecanismos que modifiquen la división sexual del trabajo y los roles y estereotipos que de ella se derivan. 

¿Cómo se expresa el patriarcado en la cultura empresarial y organizacional?

Existen mecanismos sexistas que perpetúan comportamientos autoritarios, individualistas, independientemente de la sociabilización de género diferenciada que han recibido mujeres y hombres.

Mediante presunciones básicas, en la cultura organizacional funcionan mecanismos de selección y promoción –techo de cristal–, de recompensas y castigos, y de formas de dirigir y relacionarse con los subordinados, entre otros. Estos procesos refuerzan la asunción de valores y comportamientos deseados y esperados para los directivos, por lo general asociados a estereotipos masculinos.

Este proceso de socialización, en interacción con los patrones que configuran la existencia del techo de cristal, condicionan tanto el acceso y ascenso a las posiciones de dirección como, luego de estar allí, la aplicación de estilos diferentes de mujeres y varones. Por esta razón, no basta con verificar el acceso o no de mujeres a puestos de toma de decisiones, se hace necesario analizar los mecanismos sexistas del sistema de género establecidos en la cultura organizacional.

La categoría “techo de cristal” resulta útil para comprender tanto el proceso de acceso y ascenso de mujeres y hombres a las organizaciones (movilidad lineal VS movilidad a saltos, papel de los amigos para los ascensos, por ejemplo), como la distribución por sexos de los cargos y ocupaciones, que son muestra de la segregación ocupacional vertical y horizontal.

Según la investigación realizada para mi doctorado, aunque las directivas tuvieron procesos de socialización de género que refuerzan un grupo de habilidades y comportamientos en detrimento de otros, la existencia de un conjunto de factores personales condiciona su participación en la vida laboral a través del “techo de cristal”, pese a mantener similares niveles educacionales, experiencias previas en la dirección o una vida política activa. Entre esos factores están el número de hijos, la motivación para asumir el cargo, la forma en que han accedido y ascendido a las organizaciones, los patrones de referencia (por lo general señalan figuras masculinas), las estrategias para conjugar la vida laboral y familiar.

Luego de traspasar la barrera o “techo de cristal”, mediante mecanismos de (re) socialización sexista, se homogeniza su comportamiento en función de lo “esperado” para un dirigente, en este caso comportamientos asociados a lo masculino, donde lo diferente se rechaza como una desviación de la norma.

Los patrones de la cultura patriarcal “modelan” lo aceptado y adecuado para dirigir. Entre las características simbólicas de las personas “promovibles” en las organizaciones estudiadas, se encuentran aquellas que privilegian a los varones, blancos, universitarios, de activa trayectoria y confiabilidad política, que muestran una alta disponibilidad de tiempo dedicado al trabajo. Por esta razón, las mujeres (y los hombres) que son promovidos a estos puestos ya tienen, en cierta medida, estas características. Por ejemplo: el peso de su rol como madre (o padre) y la responsabilidad para con la familia es menor que la de otras mujeres.

Estas características se basan en un conjunto de presunciones básicas relativas al establecimiento de la verdad, a la naturaleza del tiempo y la base de las relaciones humanas, que constituyen el núcleo de la cultura organizacional. Entre sus manifestaciones se encuentra la centralización de la gestión, el énfasis en el mantenimiento de las jerarquías y la meritocracia, hincapié en las tareas y los resultados como satisfactores del desempeño, así como el exceso de operatividad. Estos elementos van en detrimento, entre otros aspectos, de la participación de los trabajadores, la vida personal y familiar que se subordinan a las demandas de la situación laboral (novedad, relevancia y urgencia del problema a resolver).

Quienes dirigen las organizaciones tienen un importante rol en la reproducción o modificación del orden de género; sin embargo, para llegar a la dirección deben representar la continuidad del sistema patriarcal: ellos también han sido socializados en ese orden.

Solo procesos de socialización terciaria (a partir de la visualización de estos mecanismos y sus consecuencias) podrían apuntar hacia un análisis crítico de lo aprendido hasta ese momento como lo adecuado o prohibido, para asumir comportamientos diferentes a los anteriores. Esta actitud permitiría develar las interrelaciones y reforzamientos mutuos existentes entre la cultura nacional patriarcal y androcéntrica, las culturas organizacionales y los métodos que aplican los directivos para dirigir de forma cotidiana sus organizaciones.

¿Por qué es importante que hablemos de este tema en el contexto cubano actual?

Creo que es muy importante, tanto por el compromiso con la equidad, como por el papel relevante que tiene el sistema empresarial en garantizar la base económica del país. Este sistema empresarial es cada vez más heterogéneo y se observa un incremento de las pequeñas y medianas empresas privadas. En estos “nuevos actores económicos” puede fomentarse un modo diferente de dirigir.

¿Crees que, en relación con el liderazgo, existen diferencias entre el ámbito estatal y el ámbito privado?

No lo he estudiado, pero es de esperar que se mantengan comportamientos similares, ya que están insertados en el mismo sistema patriarcal y la cultura organizacional tiene demandas similares. Existe un riesgo en las empresas privadas, cuya esencia se basa en la búsqueda del beneficio y que tienen, intrínsecamente, la explotación del trabajo ajeno como base de su crecimiento, lo que pudiera aminorarse con un sistema fiscal que potenciara su función redistributiva. A su vez, existe una potencialidad: por lo general, el tamaño menor de estas empresas permitiría experimentar nuevas formas de dirigir más participativas y a favor de la equidad y la inclusión.